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ニューノーマル時代のオープンイノベーション

コロナ禍より前から、新規事業開発のため、オープンイノベーションはその重要性が指摘されてきました。しかし企業や業界によって濃淡はあるものの、日本の産業全体を見て、十分に理解・実施されているとは、まだ言えない状況ではないでしょうか?

コロナ禍によって、社外とつながるオープンイノベーションの推進は一見、難しく見えるかもしれません。しかし、むしろオンライン化の普及により新たな「つながり」の可能性は増しているのではないでしょうか。

本記事では今、改めて、オープンイノベーションとは何か、その巧みな実施方法と可能性について、
事業開発・コンサルティング・人づくり支援などを行う株式会社フィラメントの代表取締役CEO、
角 勝氏にご寄稿いただきました。

※本稿では一般社団法人日本能率協会が発行している機関紙「JMAマネジメント2020年10月号」の掲載記事をご紹介しています。

はじめに

ビジネスの世界で「オープンイノベーション」という言葉をよく耳にするようになりましたが、実際にどのようなことをするのか、どのような効果があるのか詳しく説明できる人はまだそれほど多くはないように思います。

また、詳しくは知らないながらも語感の印象としてコロナ禍以降でオープンな活動は難しいのではないかと思われる方も多かろうと思います。

本稿ではオープンイノベーションとはどのような概念か、またコロナ後のいわゆるニューノーマルの世界においてオープンイノベーションの企業内での活かし方・可能性についてご説明したいと思います。

オープンイノベーションとは何か



一般的にオープンイノベーションは「自社以外の有形無形のアセット(外部のさまざまな知見や発想、技術や商材など)を自社のアセットと組み合わせてイノベーションを生むための手法」と定義されます。

日本では、かつてはオープンイノベーション≒産学連携という認識が一般的でしたが、そこから製品開発のための技術探索であったり、最近では、オープンに参加者を募るアイデアソンやハッカソン(企画アイデアの試案を作成したり、試作的制作物を作成する開発コンテスト)といったイベント的なもの、さらには技術や商材を解説してそれらを活用したビジネスプランを募るアクセラレータープログラムと称されるものまで、さまざまなスタイルの取り組みがオープンイノベーションの名のもとに実施されています。

こうした取り組みの多くは、新規事業を目的として実施されているので、本稿では「新規事業創出の方法論」としての側面からオープンイノベーションを論じていきます。

オープンイノベーションは、なぜうまくいきにくいのか

オープンイノベーションがビジネスの世界で浸透していくにつれ、「オープンイノベーションはうまくいかない」という声も時折耳にするようになりました。そう感じられるのはなぜなのか、その理由を解説したいと思います。

オープンイノベーションの目的

まず一般的な新規事業創出のプロセスを説明すると、図1のようになっています。
企業内の新規事業担当者が、自社の商材や技術・知財などのアセットを活用する新規事業アイデアを外からの刺激をもとに生み出し、社内のさまざまな調整を経て事業化、それを事業部に移管するという流れです。

この場合、新規事業担当者には複数のスキルやマインドが求められますが、それらを兼ね備える人材は大企業においても非常にレアであり、その希少性が新規事業開発のボトルネックとなります。

日本で広まったオープンイノベーションはこの「新規事業開発を担える人材の希少性」というボトルネックを解決するためのものであり、企業がもつアセットを広く知らしめて社外から優秀な人材を巻き込むことでその解消を図ろうとするものということができます。

「新規事業開発を担える人材の希少性」解消の弊害

しかしながら、これによって新たな問題が生じてしまいます。

社外の人材を巻き込んだとしても実際には本当に優秀な提案者(スタートアップなどが提案者
として想定されていることが多いですが)が巻き込めることは見込みよりも少なく、その選別のために大きなコストが発生してしまいます。

また良い提案があったとしても、提案者側のロジックで組み立てられたビジネスであることが多く、社内調整過程で頓挫してしまうことも多いです(図2)。

人材不足というボトルネックを解消しようとしても社内文化との整合性などまた別な課題が発生し、その解決のために別の苦労が発生することとなっているわけです。

新規事業とはそもそもうまくいかない要素が多い、不確実性の高いものであり、その解決のための「魔法の杖」はないのです。

オープンイノベーションの専門部署が抱える問題

さらに、その進め方として、オープンイノベーションの専門部署を設ける企業も増えましたが、その組織構成が逆効果となる場合もあります。専門部署を設けると本来は手段であるはずのオープンイノベーションが(その部署にとって)目的化してしまい、本来緊密に連携すべき事業部門との分断をまねきや
すくなるためです。

部門横断的に新規事業を創っていくことを共通認識としてもっているのであれば良いのですが、そうでないのであれば、各部門がそれぞれに自部門の目標(基本的に数値目標)を達成することを優先するため、オープンイノベーション部門は孤立化し、社内調整のハードルは一段と上がり、成功事例は出にくくなり、ひいては連携する社外のスタートアップからのレピュテーションも悪化するという悪循環に陥ります。

「オープンイノベーションがうまくいかない」をなくすためには、「手段の目的化」がされないように進めていく視点をもつことが重要なのです。

VUCAの時代



コロナ禍の以前から、「現代はVUCAの時代」といわれていました。
VUCA(ブーカ)とは、Volatility( 変動性)、Uncertainty( 不確実性)、Complexity( 複雑性)、Ambiguity(曖昧性)の4つの頭文字から「先を見通しにくい不確実な時代」であることを象徴的に示した言葉です。

現代は、テクノロジーの発展のスピードが速まり、それに伴って社会変化の度合いも加速・複雑化しています。世界中で生成される情報の量も加速度的に増大を続け、情報の新陳代謝の速度も驚くほど速くなっています。

しかも、今回のコロナの影響で未来の不透明感、不確実性も大幅に高まり、いま、まさに究極のVUCAといえる状態となっています。

コロナの影響

いま、コロナによって社会は大きな変化を余儀なくされ、影響を受けなかった分野はないと思われますが、なかでも企業活動にとって大きな変化は「リモート」というキーワードに凝縮されると思います。

直接的な接触をせず、遠隔での業務の遂行が求められるようになり、それが企業内にとどまらず社会全体に普遍化しつつあるということです。

オフィスという場所に出社し、そこで業務を遂行することが当たり前であった日常から、オフィスという空間的制約、出社に伴う時間的制約、そして行動の一つひとつに周りの目を気にしなければならないという同調圧力からも解放され、大きな自由と時間を手に入れることができるようになったということです(図3)。

これまでオフライン(リアル)で開催されていたイベントなどはほとんどがオンラインに移行し、物理的移動コスト(時間も費用も)ゼロで参加できるようになりましたし、出勤に使っていた時間をイベント参加時間にあてる人も格段に増えています。

また、日本中がオンライン化し、「直接会う」という前提が取り払われたことで、普段は会うことが難しい人にも時間をとってもらいやすくなっています。

こうした状況は「つながる自由」が拡大したともいえると思います。

ニューノーマル下でのオープンイノベーション「テレコラボ」

ニューノーマル下でのオープンイノベーションはこのように格段に増した個々の社員の「つながる自由」を経営にどう取り込んでいくのかという点にあるといえるでしょう。

新規事業創出だけでなく、営業活動、採用活動、組織管理など、さまざまな観点で、オープンかつフレキシブルに動けるようになった「個」の力を経営に活かしていくことをオープンイノベーション的なアプローチで模索していくことが求められています。

※本記事を寄稿いただいた角 勝氏による「テレコラボ」をテーマにした講演について「しこうさくご」の別記事にて紹介予定です。興味をお持ちの方はぜひ、メルマガにご登録ください。

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